Prólogo de José Ochoa a la edición española de:
Alexander Loudon, "La estrategia detrás de la pantalla"
editado por Prentice Hall, Madrid 2002

En septiembre de 1999 se celebró en Madrid la primera reunión de First Tuesday, casi un año después de que naciera en Londres como iniciativa para poner en contacto a los emprendedores y a los inversores en el negocio electrónico. El autor de este libro, Alexander Loudon, fue uno de los primeros empleados de las oficinas londinenses de First Tuesday, y ha seguido vinculado al mundo del capital riesgo, lo que le da una visión amplia del tema que aborda.

Con motivo del quinto encuentro de First Tuesday en enero de 2000 en Madrid, redacté un reportaje de la Agencia EFE con el título "Emprendedores e inversores en el mercado del conocimiento". Y sigo creyendo que cuando hablamos de negocio electrónico, de lo que se trata realmente es de conocimiento, innovación e iniciativa. Estos son los valores que reclama Loudon para lo que denomina "la evolución de internet", los comienzos de una nueva era para la empresa.

Pasada la "revolución internet", la clave del éxito en los negocios del siglo XXI está en lo que él llama "webs innovadoras": redes de empresas que, aunque sean competidoras, encuentran un concepto que desarrollar en un entorno todavía inmaduro. En estas agrupaciones virtuales también tienen su lugar socios y clientes, de forma que participan todos los actores relacionados con la iniciativa, servicio o producto en torno al cual surge y evoluciona la web innovadora.

En el entorno empresarial del lector de la versión española se pueden encontrar casos como los que menciona Loudon en su libro para ilustrar cómo se ha abordado el fenómeno internet y como se afronta ahora mismo la "evolución" de internet. Veamos algunos ejemplos.

Como muchas de las entidades financieras españolas, Caja Madrid puso en marcha un equipo especial para afrontar los cambios que traía internet. Caja Madrid e]Business, con unas cuarenta personas, ha gestionado en poco más de un año (desde diciembre de 2002) 24 proyectos internet, de los cuales 15 son portales (desde la intranet corporativa a la oficina virtual). Con esta unidad, Caja Madrid buscaba identificar sinergias, evitar dispersión y establecer prioridades en las múltiples iniciativas que estaban surgiendo en torno al fenómeno internet. Según Carlos Contreras, su director general, al arrancar cuando ya había pasado la euforia de internet, el plan de negocio respondía a "una estrategia realista que se está cumpliendo punto por punto".

La mitad de los profesionales que coordinan los proyectos proceden de diversas áreas de Caja Madrid, mientras que el otro 50 por ciento fue incorporado para formar el grupo: "Una mezcla de sangre imprescindible para conseguir el objetivo: llegar a internet con rapidez y visión global". Con esa empresa encuadrada en el grupo, Caja Madrid ha afrontado su estrategia internet con una meta muy clara: ofrecer múltiples canales de interacción a sus clientes. Por eso evitaron entrar en la guerra de precios o en la batalla de publicidad para captar nuevos clientes de forma agresiva, y procuraron no aislar al "cliente internet".

Con una idea clara, una estructura empresarial que diera transparencia al uso de recursos y un equipo creado ad hoc, Caja Madrid e]Business está afrontando el final de la primera era de la historia de internet. Es un ejemplo de cómo abrirse camino para convertirse en una puntocorp, es decir, en una empresa consolidada capaz de hacer negocios en el entorno electrónico: un contexto que cada vez está más presente en cualquier actividad económica, aunque aún no disponga de reglas definitivas.

Una empresa de tecnologías de la información del peso de Indra puso en marcha en 2000 una empresa filial, Atlante, consultora especializada en negocio electrónico. Lo hizo con una selección de profesionales de la casa madre, con la compra de una empresa (Comunicación Interactiva) para completar perfiles de diseño de interfaz que le faltaban, y con la incorporación de consultores de negocio.

Esta operación de capital riesgo corporativo no supuso un incremento significativo en la cartera de Indra, pero consiguió crear valor en la empresa madre, porque accedió a nuevos clientes importantes, ofreció al mercado una gama de servicios de los que carecía, y consiguió una metodología integrada para construcción de soluciones internet. El proceso completo parte de la definición de requisitos de negocio y de los usuarios y va hasta la puesta en producción de los sistemas que integran el proyecto.

En abril de 2002, el equipo de producción de Atlante se integró en la organización de Indra con la denominación Unidad e-Business, desde donde puede hacer más permeable a toda la organización los logros inmateriales alcanzados en la filial. A ese grupo se unió una parte de los profesionales de la consultora Razona, que había sido adquirida por Indra en esas fechas. Una parte del personal de desarrollo de negocio y de gestión de proyectos de Atlante pasó a la estructura vertical de mercados de Indra, haciendo así más fácil la integración de la Unidad e-Business dentro de la organización.

Tanto Caja Madrid como Indra participan en la sociedad de capital riesgo Marco Polo Investments, un joven club de inversores centrado en los sectores de tecnología (incluida la biotecnología), multimedia y telecomunicaciones (TMT). Cuenta con un capital de 100.000 euros totalmente desembolsado por sus accionistas, que en número de 45 incluyen empresas como El Corte Inglés, Banco Sabadell, Grupo Godó, Nutrexpa o Unión Fenosa, además de sociedades familiares. En su primer año y medio ha invertido el 35 por ciento del capital, centrándose en seis proyectos, entre los que están una comunidad virtual de agentes de comunicación corporativa (Acceso Group), una plataforma de sistemas de gestión de call-centers (Infinity), otra de externalización de servicios bancarios inmobiliarios (BMB), y una productora y comercializadora de películas para la población latina de Estados Unidos (Arenas Entertainment).

Como explica Paloma Cabello, directora de relaciones con inversores, a las empresas participadas por el fondo Marco Polo, "el fondo sólo entra en un modelo de negocio cuando se considera determinante para el éxito porque aporte potencia, dimensión o capacidad de atracción de más inversión".

Ese potencial de impulso es uno de los principales valores que Marco Polo ofrece a sus empresas participadas, que son compañías de reciente creación o en fase de alto crecimiento, más que start-ups. Esa función de aceleración de negocio se manifiesta en la posibilidad de contacto con grandes corporaciones para la obtención de recursos, la atracción de acompañantes interesantes para pilotar su crecimiento, o la explotación de nuevos canales de venta.

Eso lo han entendido las empresas que aspiran a que Marco Polo les preste atención: "A veces no viene a por dinero, sino a por el salto a una nueva dimensión empresarial", comenta Paloma Cabello. por su parte, el fondo no entra a formar parte de la dirección de la empresa participada, sino que se asegura de que todos los puestos clave están bien cubiertos y apoyan a la empresa en la selección cuando se detectan carencias. En definitiva, se ocupan de promover los cambios necesarios, pero no los llevan a cabo directamente.

A sus socios, Marco Polo les ofrece no sólo asesoramiento sobre la inversión (referencias, viabilidad, valoración de la tecnología o apoyo en el proyecto inversor), sino la posibilidad de tener un puesto privilegiado de observación de tendencias tecnológicas desde el que conocer oportunidades de inversión, acceder a proyectos descartados por el fondo (pero interesantes para una inversión en solitario), y disponer de opciones de inversión conjunta. Además, los socios tienen la posibilidad preferente de entrar con más capital en inversiones del fondo, y tienen preferencia en la toma de acciones cuando el fondo sale de una determinada inversión.

Dado que la participación de cada compañía del fondo es limitada y que se trata de grandes compañías, está claro que su presencia en el capital riesgo de Marco Polo no tiene como principal objetivo una alta rentabilidad económica con impacto en su cuenta de resultados, sino el posicionamiento en el sector TMT, en forma de liderazgo y conocimiento, además de la detección temprana de las mejores oportunidades de inversión que surgen en el sector.

La participación en fondos de capital riesgo como Marco Polo es una forma que utilizan las empresas consolidadas para estar en conexión con las iniciativas que se mueven en la vanguardia del mercado de una empresa, detectando los puntos emergentes de innovación.

Los nodos de innovación en red de los que habla Loudon a veces toman forma en portales corporativos como intranets o en entornos de cooperación como extranets, cuando no son manifiestamente abiertos, como los marketplaces o las webs de innovación. Pero para ser efectivas, las intranets corporativas han de ser el resultado de un análisis de negocio y de la forma de trabajar de los empleados, y tienen que convertirse en un espacio donde desempeñar buena parte del trabajo y donde la tecnología esté al servicio de las tareas y de las relaciones entre personas. Una intranet se puede centrar en la organización (procesos administrativos, actualización de la información, acceso a la documentación), en las herramientas (flujos de tareas, acceso a funciones, toma de decisiones), en las personas (directorios, centros de atención a usuarios), o en las relaciones entre esas personas (aprendizaje colectivo, entornos cooperativos, comunidades de práctica). Sin embargo, una intranet servirá para gestionar conocimiento cuando se concentre en promover esas relaciones entre personas.

De hecho, cuando hablamos de conocimiento, en realidad hablamos de personas. Son las personas las que tienen la llave del éxito en los procesos de innovación: las que son capaces de aprender, de trabajar de forma colaborativa, las que pueden tener iniciativa y las que pueden organizar las actividades de la compañía en forma dinámica. El capital humano es el elemento clave en estos procesos, y es especialmente frágil en las fusiones y adquisiciones. Los profesionales son una de las principales razones para hacer ese tipo de operaciones societarias, y hay que facilitarles la integración para que sigan siendo el motor del proceso innovador.

Creo que no es inoportuno hablar de todo esto en un momento en el que prima la preocupación por los costes, en el que sólo parece tener predicamento la rentabilidad inmediata por medio de la reducción de costes. Habrá pasado la euforia de internet, su fase revolucionaria, pero no olvidemos que estamos en los comienzos de la "evolución de internet", como dice Loudon. Una evolución que se produce en un entorno todavía muy inestables, que requiere de inversiones muy bien seleccionadas y convenientemente explotadas para que una empresa tenga una posición de liderazgo en su línea de negocio. Porque, no nos engañemos, el negocio está cambiando. La tecnología internet está modificando en alguna medida todos los negocios. La pregunta es: ¿Sabemos hacia dónde va el nuestro?